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管理培训
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企业文化与竞争力

树立激励机制
  如何提高员工的积极性一直是人资主管头疼的问题。培训的目的是让员工在能力上获得提升,因此,不断提高岗位要求,并辅以薪酬激励,使员工有学习的动力,在通过能力考核的方式对员工进行评估。激励机制的建立不仅可以避免员工在培训时懈怠的态度,提高员工学习的积极性,同时还能营造员工之间良性的竞争氛围,最后又可以将培训效果评估与绩效考核结合到一起,提高人资部门的工作效率。
树立一个榜样
  榜样的力量是无穷的,好的榜样能够催人奋进。企业可以在培训中挑选积极性高、学习态度认真、培训效果突出的员工树立榜样,成为其他员工的标杆。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导,而且能体现出企业对员工和培训的重视程度,从侧面带动员工对待培训的积极性。
对培训内容反复练习
  学习是一个长期的过程,而将学习到的知识应用到实际过程中更是漫长。企业培训的目的是让员工将学到的知识应用到工作中并为企业带来价值,因此在员工结束培训课程后,应该以不同的形式对所学内容进行磨练,如通过视频、实战演练等方式长期、分阶段的进行,使员工对知识不断巩固,最终让员工养成一种习惯。
保持部门间的沟通
  很多企业认为培训效果的评估是人资部门的事情,实际上并非如此,受训部门同样是评估过程中重要的一环,正是很多企业忽略了受训部门在培训效果评估的作用,才使得培训效果评估无法落实。在培训结束后,受训部门的主管还要承担着对受训员工培训效果监督的工作,并将之反馈给人资部门;人资部门同时也要与受训部门各级人员保持有效的沟通,随时了解其想法。
有针对性的选择评估模式
  企业之间的差异使得没有完全适用于每个企业的培训效果评估模式,因此要根据企业本身选择最合适的评估模式。目前国内外大多采用柯氏培训效果评估模型,实际上人资主管可以根据不同的部门员工设定不同的评估方式,如针对行政部门的目标评估,针对销售人员的绩效评估和收益评估,针对客服部门的测试比较评估等。

1、《创新管理》
  21世纪,当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时,你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”?是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的管理理念就可以高枕无忧?如果真是这样,你就大错特错了。
  在知识经济时代,企业针对“互联网改变人们生活”的现实,管理的思潮何去何从?本课程指出现代管理学各种典范的利弊;开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移,并为企业带来持续的竞争优势,并提供给了一种在21世纪建立竞争优势的思维模式,帮助你成为21世纪的管理先锋。
  课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势,如何建立创新型企业文化与组织,能够有效地解决当前8090后管理上的困惑。
  ² 课程对象:
  公司各部门的中高层管理人员
  ² 课程时间:(一天)
  ² 课程大纲:
  前言:解读管理创新问题
  第一部分 为什么要管理创新?
  一、 传统管理的桎梏
  1. 21世纪管理面临大挑战
  2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价
  3. 颠覆传统、赢得挑战
  二、 管理创新转化竞争优势
  1. 管理创新的概念与魔力
  2. 创新塔——创新的四个层级
  3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件
  三、 管理创新的进程与操作
  1. 用大思维解决大问题
  2. 面临三项最艰巨的挑战
  A. 不论大型或小型组织,战略调整的步伐都将大幅加速
  B. 让创新成为每人每天的工作
  C. 为员工创造愿意全身心投入的工作环境,激发员工发掘最大潜能。
  3. 分解三个创新管理问题
  A. 创建一个能够迅速自我调整的公司
  B. 让创新成为每位职员的工作
  C. 创造员工愿意发挥最佳表现的公司
  第二部分 如何成为管理创新者?
  一、 管理者心态革命
  1. 突破管理思维:挑战先例、质疑传承
  2. 接纳新规则:全新问题用全新的原则
  3. 在边缘中学习:抛弃旧观念,重组管理新基因
  二、 克服的三大障碍
  1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者
  2. 更愿意传播而不是去创造,想象力的匮乏限制了管理创新
  3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家
  三、 成为管理创新者
  1. 成为管理创新者的9条原则
  2. 正确理解管理创新的本质
  3. 管理创新不是万能的
  第三部分 迎接管理2.0时代(案例探究)
  一、 创建目标社区:全食超市-在社区中共生
  1. 全食超市与传统管理相悖的模式
  2. 全食超市如何应对管理创新的挑战
  3. 全食超市对管理创新者的启示
  二、 倡导民主创新:戈尔公司-民主为要
  1. 戈尔的创新管理
  2. 戈尔如何应对管理创新的挑战
  3. 戈尔对管理创新者的启示
  三、 关注进化优势:谷歌公司-时时创新
  1. 谷歌崭新的管理模式
  2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战
  3. 谷歌对管理创新者的启发
2、《10倍速领导力》
  杰克·韦尔奇说:我讨厌管理,最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。
  尤其在这个速度致胜的商业时代,企业不仅仅要技术的创新,更要管理的创新。传统的管理模式已经过时,21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业,而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则,同时,在管理风格上要随势而变,像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法,从而提高团队的执行力,倍增企业的业绩。
  ² 课程对象:
  公司各部门的中高层管理人员
  ² 课程时间:2天
  ² 课程大纲:
  第一部分:10倍速领导力的基础部分
  一. 10倍速领导力概述
  1. 10倍速理论根据
  2. 领导力是什么?
  3. 管理与领导的区别
  4. 领导力的效果阶梯;
  5. 领导者该做哪些事情?
  6. 领导成功关键因素模型图
  7. 作为领导应具备的能力
  8. 领导者是天生还是后天造就?
  二. 影响力的修炼
  1. 高尚的职业人格
  2. 别具一格的思想制造者
  3. 偏执般的坚定意志
  4. 震撼的传播力
  三. 做“带兵打胜仗”的领袖
  1. 领袖的核心能力;
  2. “带兵打胜仗”三个核心流程;
  3. “带兵打胜仗”的三种领袖思维;
  4. “带兵打胜仗”的三个角色定位。
  第二部分:领导者如何提高团队战斗力
  一、聚人先造梦:构建威力无比的团队磁场
  1. 造梦:人因梦想而伟大;
  2. 传播:让梦想深入人心;
  3. 追逐:为梦想全力以赴;
  4. 兑现:有承诺就要兑现。
  二、激励靠创意:激励是责任与干劲的源泉
  1. 即时激励:激励不过夜;
  2. 激励策略:创造感动、制造危机;
  3. 关键考核:人人有责—人人有利—人人有为;
  4. 迫使进化:没有紧迫感、就没有行动;
  三、做事用对人:领导的核心是选拔与培养未来经理人
  1. 人才浪费与人才缺失;
  2. 慧眼只鹰:48字真经;
  3. 人才复制4种办法;
  4. 选拔、培养、提要求与鼓励人的原则。
  四、修人先修路:构建关键的制度与流程
  1. 1种思维:好的制度制造好人;
  2. 1个心态:做企业就是做制度;
  3. 2个方法:修路与设置红绿灯;
  4. 3个步骤:标准化、查核化、奖惩化。
  五、造人先造魂:构建团队文化与灵魂
  1. 第5级经理人的第一推动
  2. 从海尔砸冰箱看文化的根植
  3. 3阶段:认知阶段、偿试阶段、习惯阶段
  4. 3步骤:慎提理念、重提案例、多建载体
  第三部分:如何创建生生不息的组织
  一、领导者如何进行管理创新?
  1. 传统管理的终结
  2. 3个特征:创建目标社区、倡导民主创新、关注进化优势
  3. 3个行为:突破管理思维、接纳新规则、在边缘中学习
  4. 迎接管理2.0新时代。
  二、领导者如何让能够组织生生不息?
  1. 善于“生产”领导者
  2. 把可传授的观点融入到生动故事中
  3. 引导别人做出决策
  4. 能量充沛,引领组织走向未来
3、《赢在执行》
  企业成功=5%的战略+95%的执行,没有执行力,一切等于空谈。若不解决企业执行问题,就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
  本课程营旨在全方位打造团队的执行力,从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
  帮助企业通过投资心态,梳理企业的文化;通过投资整个团队来实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
  帮助参与者:投资自己,让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才;将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
  ² 课程大纲:
  前 言:
  1. 思考:你顺序是什么?
  2. 执行力:企业不得不长期关注的主题
  3. 解读企业执行力问题
  4. 商界领袖谈执行力
  5. 什么是执行兵法?
  第一部分:铸造执行力的3个要素
  一、 要素一:结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单)
  1. 员工和企业是什么关系?
  2. 执行是“我做了吗”?
  3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼
  4. 做结果三思:结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用?
  5. 九段秘书测试:请问你是几段?结果值多少钱?
  6. 如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念
  二、 要素二:责任逻辑(锁定责任,收获结果)
  1. 理由源于责任是否锁定
  2. 陷阱一:“请示”工作与推脱责任
  3. 陷阱二:“人多力量大”与推脱责任机会
  4. 领导只为结果买单、员工为结果而战
  5. 4个步骤:结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
  三、 要素三:6大执行法则
  1. 服从法则:以服从为天职
  2. 目标法则:盯准一只野兔
  3. 冠军法则:做自己擅长的,上帝助你成功
  4. 速度法则:先开枪再瞄准
  5. 团队法则:利他就是利已
  6. 裸奔法则:没有退路就是出路
  第二部分:如何提高个人执行力
  四、 效率做事:管理好时间才能管理好事情
  1. 为什么人们总说“很忙”?
  2. 时间守恒:时间在哪,执行力就体现在哪
  3. 不良时间分配:哪里起火往哪里跑
  4. 最佳时间分配:永远做重要不紧急的
  5. 生命守恒:若不是现在,那是何时?
  6. 时机守恒:与其盯着新闻,不如常照照镜子
  五、 乐在工作:做好执行首先经营好自己
  1. 快乐基因:17个秘密
  2. 快乐入口一:ABC情绪理论
  3. 快乐入口二:受益理论
  4. 快乐入口三:放下理论
  5. 快乐工作的方法:控制情绪、消除心理压力
  六、 说对话办对事:沟通无障碍、执行有保障
  1. 沟通目的:鼓舞他人的行动
  2. 沟通步骤:解码、编码、反馈
  3. 沟通底线:说对方想听的,听对方想说的
  4. 沟通策略一:与对方频道同步(同理心)
  5. 沟通策略二:如果…更好…
  6. 沟通策略三:销售你的建议(FAB)
  第三部分:如何提高组织执行力
  七、 执行的三个核心流程
  1. 人员流程:用对的人
  2. 战略流程:做对的事
  3. 运营流程:把事做对
  八、 组织执行力8个误区
  战略是管理者的事,执行是员工的事;用人不疑、疑人不用;学谋略多,学规则少;管理制度变来变去,朝令夕改;制度变形,熟人环境没有规则;管理者没有常抓不懈;差不多就行;策略与制度本身不具有执行性。
  九、 如何有效的执行战略?
  1. 战略执行失败四大原因;
  2. 运用平衡计卡有效执行战略;
  3. 战略执行的五个基本步骤;
  4. 建立战略执行保障体系。
  十、 领导力决定团队的执行力
  1. 言行一致地实践企业价值观
  2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序;
  3. 持续检查与督导
  4. 对执行者即时奖励;
  5. 用人所长
4、《卓有成效的管理者》
  一群平凡人能做出不平凡的事业吗?卓有成效可以学会吗?答案是肯定的!也是必须的!
  本课程根据管理学之父彼得·德鲁克先生的经典之作《卓有成效的管理者》,并结合中国企业的管理实践研发而成,旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值;帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。
  《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。管理者都应该学会有效性,这是成为一名有效的管理者的必经之路。——张瑞敏
  
课程单元  重点内容 
引言 ·卓有成效可以学会吗?
  ·管理者必须面对的事实;
  ·卓有成效的管理必须养成的习惯。
单元一
  掌握自己的时间 ·时间对管理者的压力
  ·究竟如何控制和支配自己的时间
  ·管理者到底该做的什么,不该做什么
  ·以结果为导向的时间管理方法
单元二
  我能贡献什么 ·重视贡献与有效性的关系;
  ·我因为什么被“购买”?
  ·建立正确的人际关系;
  ·如何实现“我能贡献什么?”2BC原则与YCYA执行工具。
单元三
  关注少数重要领域 ·要事优先;
  ·盯准一只野兔(重点只有一个);
  ·摆脱过去,着眼于明日的策略;
  ·如何应对创新、风险、机遇?
单元四
  有效决策 ·决策的五大要素
  ·如何做有效的决策
  ·探寻有效决策的内在要领
单元四
  战略执行 ·战略执行是管理者的重要工作;
  ·为什么90%的管理者不能进行有效的战略执行?
  ·执行力三个核心流程;
  ·战略执行工具(BSC)与五大关键步骤。
单元五
  用人之长 ·战略的好坏的标准与人“财”体系;
  ·站在管理者、被管理者及自己角度如何用人所长?
  ·善用比自己能干的人才;
  ·如何选拔合适的人才?48字真经与盖普洛调查。


 
 
 

 

 

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